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EPC項目全過程管理流程梳理

天同源 工程造價咨詢 :2023-04-24 11:25 0 次

EPC項目全過程管理是指在工程設計、采購以及施工等項目實施階段,對整個項目進行全方位的規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的管理過程。下面,對EPC項目全過程管理流程進行梳理。

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▲EPC項目全過程管理總流程

一、項目市場經(jīng)營階段

市場經(jīng)營階段的主要工作內(nèi)容包括:收集工程總承包項目信息、分析與篩選項目信息、跟蹤項目等。一般由企業(yè)經(jīng)營部門通過公開招投標、主動來電來函、客戶介紹等多種渠道收集工程總承包項目信息。項目信息收集后,企業(yè)經(jīng)營部門和技術支持部門綜合項目規(guī)模、商務條件、風險因素、建設周期、市場需求等因素,對收集的項目信息進行分析,篩選出具有潛在投標價值的項目。之后,企業(yè)經(jīng)營部門和技術支持部門負責對具有潛在投標價值的項目進行跟蹤,收集項目建設方、項目背景、有利條件、不利因素等資料。

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二、項目投標階段

企業(yè)經(jīng)營部門和技術支持部門在跟蹤、收集潛在投標項目資料后,進行工程總承包項目投標準備。工程總承包項目投標階段的主要工作包括:投標報名、購買招標及詢價文件、標前評審、編制項目投標文件、遞交投標文件、繳納投標保證金、繳納招標服務費(若有)、接收中標通知書等。在標前評審會中綜合項目投標資質(zhì)要求、規(guī)模、工期、技術可行性、商務條件、合同價格形式、付款條件、評分辦法等因素,確定是否參與投標。

三、項目合同簽約階段

收到中標通知書后,工程總承包項目進入合同簽約階段。合同簽約階段的主要工作包括:合同起草、合同談判、合同評審、合同簽訂、提供履約保函(保證金)等。

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四、項目管理策劃階段

工程總承包項目合同評審通過或合同簽訂后,項目進入啟動策劃階段。工程總承包項目管理啟動策劃階段的主要工作包括:任命EPC項目經(jīng)理、組建EPC項目部及任命項目團隊、簽訂項目管理目標責任書、召開項目啟動會議、編制項目管理計劃與項目實施計劃等。

1、任命EPC項目經(jīng)理:工程總承包企業(yè)在EPC合同生效后,任命項目經(jīng)理,并由企業(yè)法人代表簽發(fā)書面授權委托書。按照規(guī)范要求,EPC項目經(jīng)理應取得工程建設類注冊執(zhí)業(yè)資格或高級專業(yè)技術職稱,具有相應的工作能力和管理經(jīng)驗,并得到建設單位認可。

2、組建EPC項目部及任命項目團隊:工程總承包企業(yè)應根據(jù)項目類別、項目特點、投標文件和合同要求,按照標準化管理要求擬定項目組織架構和挑選項目部人員。項目部基本崗位包括:項目經(jīng)理、項目總工(項目技術負責人)、采購經(jīng)理、勘察經(jīng)理、設計經(jīng)理、施工經(jīng)理、試運行經(jīng)理以及各管理要素控制工程師等。項目部組織架構及團隊人員信息確定后,經(jīng)企業(yè)人事部門蓋章后完成項目團隊任命手續(xù)。

3、簽訂項目管理目標責任書:項目部組建后,企業(yè)依據(jù)項目合同內(nèi)容、合同目標,編制項目管理目標責任書,并組織EPC項目經(jīng)理共同簽訂。項目管理目標責任書的內(nèi)容包括: 項目質(zhì)量、HSE、進度、結算、文明施工等管理目標,雙方的權利、責任與義務,考核與獎懲等內(nèi)容。

4、召開項目啟動會議:項目啟動會議主要內(nèi)容一般有:進行EPC合同交底和全過程項目管理交底,介紹項目背景、項目總體計劃、主要利益相關方、相關參與部門配合事項、項目管理目標責任書等,重點討論分析項目存在的風險及應對策略、重要的技術質(zhì)量問題等。

5、編制項目管理計劃與項目實施計劃:EPC項目經(jīng)理負責組織編制項目管理計劃與項目實施計劃。項目管理計劃與項目實施計劃包含項目設計、采購、施工等合同全過程工作,經(jīng)批準后實施。項目管理計劃作為項目部實施項目的企業(yè)內(nèi)部指導性、綱領性文件,是編制項目實施計劃的依據(jù)。項目實施計劃需經(jīng)建設單位確認后,作為項目部實施項目的操作性文件。項目經(jīng)理應組織項目部人員對項目管理計劃與項目實施計劃進行交底。

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五、項目實施階段

工程總承包項目管理啟動策劃工作完成后,進入項目實施階段。工程總承包項目實施階段主要工作包括:勘察設計、采購、施工等工作內(nèi)容。

1、工程總承包項目勘察設計階段:勘察設計管理的主要工作包括:開展勘察,編制初步設計文件、施工圖設計文件等。EPC項目經(jīng)理負責項目勘察設計階段各項工作,組織勘察經(jīng)理、設計經(jīng)理分別開展勘察、設計管理,項目部其他成員參與。項目部設計經(jīng)理負責編制設計計劃和設計完工報告,報EPC項目經(jīng)理審批。初步設計和施工圖設計應體現(xiàn)與采購、施工的接口管理。工程總承包企業(yè)應按照合同要求進行優(yōu)化設計,做好投資控制,確保限額設計,并控制施工圖設計進度。施工圖應進行設計可施工性分析,確保工程質(zhì)量。施工圖設計完成后,企業(yè)配合建設單位進行施工圖審查及修編工作。

2、工程總承包項目采購(分包)階段:工程總承包項目采購(分包)合同內(nèi)容一般包括:土建、安裝、設備采購、其他服務等。采購(分包)工作包括:提出采購(分包)需求(采購分包需求包括質(zhì)量標準、技術參數(shù)、進度 計劃、需求數(shù)量等),編制采購(分包)招標文 件及技術標準,開展采購(分包)招標工作,組織簽訂采購(分包)合同,進行采購(分包)合同交底,執(zhí)行采購(分包)合同,采購(分包)總結及評價等。

3、工程總承包項目施工管理階段:工程總承包項目施工過程主要控制內(nèi)容包括:開工準備、編制施工組織設計、編制專項方案、施工過程管理。

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六、項目收尾階段

項目竣工驗收通過后,進入收尾階段。項目收尾階段的主要工作包括:現(xiàn)場清理、項目竣工結算、竣工資料移交、項目總結、項目團隊績效考核、EPC項目部解散、工程保修與回訪等。

1、現(xiàn)場清理:EPC項目部根據(jù)施工現(xiàn)場情況研究確定工地清理方案,EPC項目經(jīng)理組織分包方開展工程清理及零星工作收尾、臨時設施拆除、設施設備及剩余材料清理、場地清理、道路清理、廢物垃圾清理、現(xiàn)場周邊設施清理恢復等工作。

2、項目竣工結算:EPC項目部負責組織分包方依據(jù)項目施工圖、竣工圖、設計變更、現(xiàn)場簽證、索賠等資料編制竣工結算報告。EPC項目部完成竣工結算報告編制后,將竣工結算報告報企業(yè)管理部門審核。審核通過后,由EPC項目部上報監(jiān)理單位、建設單位審批。項目竣工結算報告審計通過后,EPC項目部負責項目尾款催收。依據(jù)經(jīng)審計的竣工結算報告,EPC項目部負責組織各分包方(供應商)編制結算報告。經(jīng)審批的分包方結算報告作為合同結算的依據(jù)。

3、竣工資料移交:項目竣工驗收通過后,EPC項目經(jīng)理組織項目分包方編制其合同范圍內(nèi)的項目竣工資料,EPC項目部在匯總分包方竣工資料的基礎上,整理形成工程總承包項目竣工資料。EPC項目部在向建設單位及建設檔案管理部門移交項目竣工資料時,同步向建設單位提交使用說明書、工程保修書。

4、項目總結:項目收尾完成后,EPC項目經(jīng)理負責組織項目部成員就項目實施經(jīng)驗進行總結,形成項目總結報告??偨Y報告應包含:項目進度、質(zhì)量、 HSE、合同及費用、檔案(信息)等方面的執(zhí)行情況及經(jīng)驗和教訓,以及對項目分包方、供應商 履約情況的評價。項目總結報告是工程總承包企 業(yè)獲取知識和累積經(jīng)驗的重要途徑。

5、項目團隊績效考核:項目收尾完成后,企業(yè)應組織相關部門按照績效考核辦法,對項目團隊進行考核。工程總承包企業(yè)應推行項目經(jīng)理負責制。

6、EPC項目部解散:工程總承包項目收尾工作完成后,EPC項目經(jīng)理負責EPC項目部解散工作。項目解散申請經(jīng)企業(yè)主管部門審批同意后,項目部解散。

7、工程保修與回訪:項目移交后,企業(yè)還需負責缺陷責任期內(nèi)的缺陷修復和質(zhì)量保修期內(nèi)的質(zhì)量保修工作。缺陷責任期滿后,完成質(zhì)保金的清收。企業(yè)應建立工程回訪機制,通過工程回訪增強顧客對售后服務的滿意程度。

總結

近年來,國內(nèi)有關EPC建設模式的行業(yè)政策日趨完善,工程總承包市場將會步入高質(zhì)量發(fā)展的黃金期,工程總承包企業(yè)應把握行業(yè)機遇,不斷夯實轉(zhuǎn)型基礎和提升工程管理的精細化、信息化和科學化水平,實現(xiàn)工程總承包業(yè)務的跨越式發(fā)展。


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